企業的使命是顧客創造價值，給顧客創造價值的是企業的流程，企業的成功是流程營運的成功，流程的優異在于流程管理。因此，流程的新建、優化、重構是企業在經營管理過程中必須面對的一個課題。隨著企業的不斷發展壯大，企業各階段的流程及流程管理形態也在發生著變化。

企業在初創期，一般很少關注“流程”，企業的經營關注點側重于發展“業務”、打開“市場”、尋找“人才”，內部管理的幅度、深度、難度都處于初級階段，企業普遍沒有“流程”意識，更多的是“探索式思考，靈活式行動”，這一時期企業的“流程”實質上是存在的，只不過比較簡單，也比較隨意，一般沒有顯化、固化成可執行的文件。

企業在成長期，開始關注“流程”，因為這一時期，企業的業務規模在不斷擴大，人員數量在不斷增多，管理機構逐步復雜化。需要用“流程”來規范組織和人員的行為，避免大家執行的不統一和風險不可控。但是這一階段，企業“流程”建設側重在關鍵的業務領域和管理領域，一般是點狀的存在，還沒有形成系統、完整、端到端的流程體系。企業內部的管理活動更多的還是基于指令、基于職能、基于制度進行展開，缺少流程的橫向串聯，內部協同效率一般有較大的提升空間。在執行層面，流程往往存在較大的執行偏差和落實不到位的問題。

企業在成熟期，“流程”將成為組織運行的標配和重點，這一時期，企業的商業模式、業務模式、管理模式已經基本明確，組織管理開始呈現跨職能、跨業務、跨地域等特點，管理幅度、管理層級、管理復雜度全面升級。單純以“人治為主”、“經驗為主”、“指令為主”的管理模式已經不能完滿足企業的需要。另一方面，高效的運營管理能力將成為這一時期企業核心競爭力的體現，也是企業在市場中取得比較優勢的“公開秘密”。高效的運營能力就需要一套系統、有效的“流程體系”來驅動和實現，這套“流程體系”一般可以通過信息化手段進行實現，并應該建立動態的調整機制。

企業在轉型期，“流程”將以全新的形態進行重組與再造，流程變革將成為企業的核心主題。因為這一時期，企業的業務結構、市場結構、組織結構、技術裝備都會發生巨大變化，原有的流程體系必須基于企業新戰略、新業務形態、新市場需求進行整體串聯邏輯的調整。與此同時，與流程相關的制度、組織、職能、權限、崗位、信息化系統等諸多管理要素，也要隨著流程的重組與再造，進行較大程度或顛覆式的轉變。這一時期，通過流程的調整，也能夠讓企業管理團隊及員工，在思想轉變、理念轉變、能力轉變、行動轉變的步調與企業保持一致，否則人員將面臨調整及淘汰的風險。

通過以上分析，我們不難看出，雖然企業有不同的發展階段，企業“流程”的存在形式、規范程度、執行效果也會存較大的差異，但“流程”自始至終存在于企業，“流程”的持續改進和優化也會成為企業關注的永久課題。

那么如何做好流程的建設及優化工作呢？建議可以關注以下六個專題工作的落實：

專題一：有效識別流程，搭建合理的流程框架

專題二：有效顯化流程，清晰準確的描述繪制

專題三：有效查找問題，進行問題的科學分類

專題四：有效改善策劃，分步分類的組織統籌

專題五：有效凝聚共識，推動企業的科學決策

專題六：有效落地運行，關注流程的持續改進

當然，以上六個專題的工作，在不同企業在實際操作中，可結合企業自身流程管理成熟度及改革基礎，在全面審視的基礎上，進行有針對性的推進和落實。這也就衍生出流程新建、流程梳理、流程優化、流程再造、流程閉環管理體系搭建等諸多的建設主題。

本篇文章首先對第一個專題“有效識別流程，搭建合理的流程框架”嘗試進行分析和闡述。有效識別流程，搭建合理流程框架是流程建設的第一步，其目的是形成企業流程的總體架構，實現內部流程的系統化、分類化、分級化的管理。落實好這一步的工作，建議重點完成以下三項工作：

1.搞懂流程的基本定義和內涵

在企業進行流程體系建設中，首先要回答“流程是什么？”。

著名管理學家，邁克爾·哈默（Michael Hammer）博士認為：“流程”就是一組共同給客戶創造價值的相互關聯的活動進程。

這句話的內涵理解，有以下三個要點：

第一， 流程是面向客戶的。第二， 流程是一組活動，而非一個單獨的活動。第三， 流程是一組能夠創造價值的活動。

“流程”一般有六個核心要素，即：客戶、價值、輸入、活動、活動接口關系、輸出等。

（1）客戶：是流程服務的對象，包括外部客戶和內部客戶。對外來講是單位服務的個人或組織，對內來講是流程的下一個環節；

（2）價值：是流程運作為客戶帶來的好處，可以從成本、效益、效率、質量、風險等維度進行衡量，可以提取與KPI；

（3）輸入：是運作流程所必須的資源，不僅包括傳統的人、財、物，而且包括信息、關系、需求、計劃、方案、指令等；

（4）活動：是流程運作的環節；

（5）活動接口關系：是流程環節之間的銜接關系，把流程從頭尾串聯起來；

（6）輸出：流程運作的結果，它應該承載流程的價值。

2.快速有效識別流程及命名

理解了“流程是什么？”，那么又如何快速有效的識別流程呢？

同樣也是邁克爾·哈默博士，在《超越再造》一書中認為：“經驗法，如果不能使三個人同時感到焦慮，那么不是一個流程。”這就是說假如一個流程沒有讓3個不同崗位的人感到很煩惱的話，就不需要作為一個設計流程。

在具體的實踐中，可基于內控管理流程框架、典型企業實踐、核心價值鏈環節及職能分析、質量安全等專項管理體系、原有流程的清單等信息，按照價值鏈法、參照法、職能法等方法，進行流程的有效識別，并有以下7個判定原則可以幫助大家快速識別流程：

（1）是否此項職能為固定的工作;

（2）是否此項職能涉及 3 個以上工作崗位;

（3）此項職能是否有具體的 3-4 個連貫的動作，例如，執行-監督-審核-修訂-確認等;

（4）是否有輸入-輸出;

（5）所有活動發生的周期、頻率具有一致性;

（6）流程只有一個主題;

（7）流程具有操作性和一定的重要度。

在流程識別后，要進行流程命名，確保流程名稱能夠精準的表達流程內涵及核心活動。原則上，可以通過對職能及業務活動的識別，進行流程的命名，也可以參考行業標準流程框架（如APQC或典型企業命名規則）進行命名。

3.流程框架的系統搭建

在完成流程識別后，就可以進行企業流程框架的系統搭建。流程框架設計是對企業業務運作進行結構化思考、形象化表達，對已經清晰識別的企業諸多流程，進行合理的歸并和拆分，形成層層展開的流程結構和流程清單的過程。

具體來看，流程框架的系統搭建要做好流程的分類、分級、流程的接口關系等工作：

（1）流程的分類：流程一般可分為戰略流程、運作流程、支持流程三類。戰略流程亦可稱為決策流程，是實現持續經營的流程，決定業務流程的方向。運作流程是直接為客戶創造價值的流程，運作流程是端到端的流程。支持流程是間接為客戶創造價值的流程，支持流程是決策流程和運作流程正常運行的保障，支持流程可以獨立于決策和運作流程之外獨立運行。

（2）流程的分級：在完成流程的分類后iso9001體系認證機構，可以進一步進行流程的分級，流程分級是流程架構搭建的重要環節，它決定了流程合理層次的劃分和管理的便捷性。

美國生產力與質量中心（APQC）將流程定義為五級，作為流程分級的一個參考架構。這五級分別是：流程類別、流程組、流程、活動、任務等。應該說這個構架對流程的分級給出了一個比較系統的思考方向，但在實際應用中，由于劃分邏輯、定義標準、英文轉譯等因素的影響，大家對于這樣的流程定義還是不能進行很精準的進行理解和把握。

因此我們可以根據企業的實際應用環境，在參考框架的基礎上，進行自定義和詮釋，只要能夠有清晰的區分度，能夠讓大家達成普遍共識，就應該是一個較好的分級方式。比如，業界其中的一種劃分方式是：將流程分為價值鏈層、業務域層、邏輯關系層、流程活動層等四個層次。在定義的流程層級結構中，前三層叫流程總圖框架，第四層叫流程活動層。其中第三層邏輯關系層一般可以分兩級或者三級，就是L3-1，L3-2，L3-2。第四層流程活動層可以進一步做流程的展開，這樣下來形成的流程框架最底層，我們稱之為最小業務單元。流程的最小業務單元不是越細越好，原則上保證一個事情只有一個崗位一個人完成的時候就足夠的細了。最頂層到最底層（最小業務單元）的流程列表，稱之為流程清單，流程清單就是流程的目錄。

關于流程分級的定義，還可以給大家一個表格進行參考：

（3）流程的接口關系：流程的接口關系一般分為縱向的層次關系和橫向的接口關系，在流程第一、二層框架中，出現的連線只是表示大致的邏輯關系，在邏輯層表示的關系通常為了幫助活動層進行梳理，所以在操作過程中嚴格的定義了連線關系。在流程活動層，則要按照規范的流程繪制連接線的標準，進行流程活動間邏輯串聯的精準表達和呈現。

基于以上的工作，我們就可以完成企業基本流程框架的搭建工作，進而形成企業的流程總圖、流程分解框架、流程清單等輸出成果。這些工作成果也將為后續的流程梳理和繪制奠定很好的基礎。

（未完待續）